《销售与管理》 谢海峰
受篇幅所限，以下为节选，原文请见2012年6月《销售与管理》杂志。“冬天来了”的呼声在电商行业已久，但这并不妨碍电商之间火爆的价格战。4月16日，苏宁易购以一纸名为“击穿全网底价 何必东比西淘”的“全网战书”正式掀起全网价格战，这让惯于在五一假期做促销活动的电商乱了阵脚。
在艾瑞咨询发布的2011年中国B2C零售商TOP30的排行榜上，苏宁易购的交易额年度增长率高达490%。其最终以59亿元（含税）的全年销售额，紧随天猫、京东、亚马逊之后，排名第四。59亿这个数字，离京东既远（京东2011年销售额在200亿以上，有说突破300亿的），也在苏宁电器2011年全年938.89亿元的营业收入占比不到7%。而苏宁易购2012年的销售目标是保证200亿，冲击300亿；2020年的销售目标，是在苏宁6500亿的总体销售里占到3000亿。由此不难看出苏宁对电商的“勃勃野心”。在冲刺300亿销售目标的前半程，苏宁易购已经出示咄咄逼人的价格战，将竞争者纳入自己的游戏规则；而苏宁易购与苏宁电器实体店面虚实结合的做法，将改变电商这个行业。
戳破电商的泡沫
电商风起云涌的好时代似乎一去不返。电商那种以为避开实体店，通过“鼠标+水泥”就可以售卖商品实现盈利的“轻模式”，去年6月就引来行业的信任危机。“电子商务的重点在商务，而商务的本质是创造价值。”苏宁电器副董事长孙为民说，“盈利只能通过创造价值来实现。”在他看来，电商以烧投资人的钱来换取市场的做法，并未创造价值，“盈利驱动才是正常的商业模式。”——这也是苏宁易购发起反击，刺破电商泡沫的根源所在。
就在电商们开始收缩时，苏宁易购的反击开始了，杀手锏就是电商熟悉的价格战。大规模采购带来的议价能力、健全的物流体系带来的配送能力，是苏宁电器20年来做零售的积淀优势，这是苏宁易购电商模式之所“重”，也是轻模式的电商们的短板。苏宁易购执行副总裁李斌表示，电子商务行业出现泡沫，主要是业内过于夸大价格战的作用，而电子商务企业还是应该夯实基础，包括供应链、物流、信息流等的建设。
颠覆
苏宁做电商，为什么有优势？“我们毕竟做了二十年零售，有大量的消费者的数据库，因此对消费者的理解，包括对商品的认识，我们也有优势。”孙为民说。苏宁的优势不仅于此。其实，苏宁易购一诞生，就是“创二代”——有苏宁这个千亿级的企业做品牌背书，容易让消费者感到信任和安全。苏宁的门店、售后服务系统和物流体系也为苏宁易购共享。苏宁全国1700余家实体店和4000余个售后服务网点实现与苏宁易购对接，成为易购订单商品的自取点和配送点，大幅节约易购物流成本。而“网上下单，店内取货”这一策略，就受到了很多消费者的欢迎。
苏宁易购与实体店还共享全国92个配送中心，此外苏宁易购还将在2013年之前完成10个自动化仓库的布局，目前南京自动化仓库已经投入使用。当然，苏宁的线上线下业务并不是简单的彼此延伸，其资源也并不是简单的共享，两者在经营上的差异化设置，拉开了彼此的经营空间，由此增强了两者优势互补的效果。
但苏宁易购的最终目标是要成为大型的综合性购物网站，目前其业务范围已由单纯的3C产品不断扩充，发展为包括图书、服装、家居、洗护、充值服务等各类商品在内的综合性销售平台。前不久苏宁易购酒类频道、商旅频道已经上线，彩票、游戏卡等频道将最快于6月份正式亮相，下半年还将涉入易购自有品牌服装业务，逐步延伸出B2B2C模式。
而在物流配送上，苏宁根据线上线下的业务特点设立了大件商品和小件商品两套物流系统，分各自的物流管理中心，其中大件商品物流系统由线上线下共享。
后台竞争力
当线上线下的业务框架拉开，能支撑苏宁这么庞大的体系顺畅运转的，就是苏宁先进的信息化系统，这也是苏宁能巅覆既有模式的关键所在。在央视的广告里，苏宁的广告词是“科技苏宁，智慧服务”。然而人们往往接触到的是苏宁的连锁店面，在店面里容易体验到的往往是产品价格和现场服务，而不是“智慧、科技”，这让苏宁的这句广告语显得空了。事实上，“科技”和“智慧”当前更直接地体现在苏宁的后台运营系统中。南京徐庄软件园的苏宁总部，有规模庞大的数据中心。这就是苏宁的“智慧中心”，也是苏宁推进其信息化战略的重要硬件支撑。这让苏宁董事长张近东可以悠然地坐在办公室，但是对千亿销售规模的企业的任何经营状况都了如指掌。
在苏宁易购执行总裁任峻的畅想中，“未来，产品是没有边界的。苏宁可以通过电子商务的发展拓展产品。只要有物流，有企业品牌，国界也将不存在。只要在每个国家建立起一些实体的支持，产品一样可以很快地突破国界。”有了坚实的后台基础，任峻的这个畅想为苏宁易购的无边界拓展作了一个恰当的注脚。目前苏宁易购已经配备近千名IT研发人员，针对苏宁易购前端用户体验的常态化监控机制和优化体系、基于BI技术的经营分析和策略支持等IT应用正在加速推进。而内部SAP/ERP系统、POS系统与B2B、B2C系统的无缝对接，使苏宁易购前台和后台的衔接更为流畅，特别是物流配送上，尤为明显。
更细的“云”，更深的服务
苏宁的一个信条是：无论什么时代、什么模式，服务永远是苏宁唯一的产品。服务的对象、内容、方式可以不断变化，服务的本质内涵始终不变——满足客户需要，创造客户满意。
开通苏宁易购之后，苏宁把网上的体验与实体店的体验视为同等重要。实体店为消费者提供产品的外观功能的直观体验，而网站的优势在于提供同类产品的对比以及其他消费者的评价等信息服务。苏宁尝试把两者结合在一起。未来几年，苏宁将把这种没有店员、只凭借苏宁定制手机即完成购买行为的模式推向全国的千家门店。孙为民说：“苏宁将从单纯地卖产品，转变为卖整体解决方案，卖集成系统和增值服务。”
在去年苏宁未来10年战略规划发布会上，苏宁就向外界公布了云计算、搭建云平台的构想。按照计划，苏宁将逐步尝试应用云计算、物联网、商业智能、各种通信工具以及加速上下游供应链的信息共享方式等，为消费者提供比以往更细致的服务。回到现实中，苏宁迫切需要一系列庞大的技术架构支撑这一战略。除了招兵买马，建设技术开发团队，苏宁还与IBM、SAP等各个领域中最尖端的解决方案商合作。
4月23日，南京徐庄软件园，苏宁易购举行盛大奠基仪式，在提升服务，打造世界级电商的路上，苏宁在此跨出了历史性的一步。
记者手记：
苏宁的创业与企业家精神
迄今为止，苏宁经历了三次转型，每次转型，都将苏宁推向了更大的空间。
1990年，苏宁从南京宁海路60号，一间200平方米的空调专业店起步，开始了创业之路。那时的苏宁，只是形态单一的空调批发商，经营范围也只是集中在江苏。
1999年，苏宁开始二次创业，舍弃空调批发业务，布局连锁，在行业内第一个创新建立了连锁发展模式和连锁标准。在经营连锁业态中，苏宁的产品销售从家电扩展到IT，经营范围也扩展至全国，并开始全球化考虑。
最近的这次转型，就是从实体店扩展到电子商务，要做中国的“沃尔玛+亚马逊”，要“做消费者需求的运营商”。其产品销售已扩展至百货、金融等众多领域，全球化扩张也有实质进展。
苏宁的这三次转型，也是三次创业，每次都是通过对经营模式的调整，来将苏宁推进新的经营领域。但是，在创业中，企业进入新的领域，有新的机遇，也有新的风险。相比中国一些民营企业在狂热扩张中迷失，体量越来越大的苏宁为什么一直经营稳健呢？有一点可以肯定的是，苏宁的扩张是有序可循的，从空调到百货，从线下到线上，苏宁的身份仍是零售商，而且从做空调时就开始做售后服务的苏宁，一直把服务当成向顾客提供的唯一产品——苏宁一直紧抓零售的本质，并且在不同的时代借用新的技术手段来增强自身的服务能力。
苏宁也是审慎的，从一个小故事可见一斑。苏宁对电商的关注由来已久，1998年张近东一行人到中关村考察，那时就开始探讨苏宁到底是采用B2C还是实体店了。但当时的网络交易环境并不成熟，物流都是个大问题，时机并不看好。直到认为时机成熟，苏宁易购才于2009年初试水，2010年正式上线。但正式上线的苏宁易购，一开始就是用自己搭建的网络平台，用自己的技术开发人员和物流体系，用自己的支付产品“易付宝”。这些硬件，并不是即时可俱的，可见苏宁准备已久，上线只是伺机而动。而刚出击的苏宁易购，一开始就揪住了“轻模式”电商们的软肋。
对创业型企业来说，更难能可贵的是，苏宁的三次创业不是被迫下的无奈之举，而是苏宁领导人的主动抉择。这就是企业家的创业精神所在。创业精神是企业家精神的特质，有活力的企业往往被这种特质推动。
张近东是有魅力的。苏宁在进行信息化改革，引进SAP系统时，张近东的态度就很坚决：“谁再敢讲SAP这个问题那个问题，就‘杀’掉谁。”结果，在信息化上的投入，可以说成就了今天的苏宁。