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央视《同赢》杂志 2003年第2期 《蒙牛狂奔:3年增长48倍!》 蒙牛创立时,其在一幢旧砖楼的办公室总共才53平米,6张桌子,连50多名员工也不能同时容纳。但短短三年之后,蒙牛的年销售额已高达21亿元。  本页提供央视广告同赢杂志精选内容,《同赢》杂志精选内容为您呈现央视广告成功案例,传播央视广告成功经验,是企业做好央视广告优秀的参考资料,敬请央视广告客户查阅。  
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2003年第2期_蒙牛狂奔:3年增长48倍!

蒙牛创立时,其在一幢旧砖楼的办公室总共才53平米,6张桌子,连50多名员工也不能同时容纳。但短短三年之后,蒙牛的年销售额已高达21亿元。

 
 
 

  2002年9月的一天,内蒙古大草原正值”天苍苍,野茫茫,风吹草低见牛羊”的季节。离呼和浩特市 40公里的和林县蒙牛乳业股份有限公司像往常一样忙碌而有序。而在一个会议室里,几个人正激烈争辩得面红耳赤。他们是蒙牛公司的客人。

  1.27%之争

  辩论者不是普通的参观客,而是分别来自声名显赫的国际投资机构摩根士丹利、鼎晖投资、英联投资公司的代表。他们争吵的内容跟一个数字有关: 1.27%。这三家机构已经跟蒙牛公司订下总共投资2600万美元的意向,可是最后关头,代表们却因为互相之间投资比例分配不均而争吵起来。英联投资公司不满于投资额相比摩根和鼎晖过小,提出要多分配100万美元的投资额。100万美元,约占蒙牛公司该轮私募后股本的1.27%,但摩根和鼎晖的代表谁都舍不得分出既有份额,在言辞激烈之处三方竟然争吵了起来。

  1.27%的股权真的如此重要吗?投资商们没有回答,但肯定心里非常清楚。蒙牛从1999年创办当年销售额 4400万元人民币飙升到今年的21亿元,增长率竟高达48倍!这是令投资界心跳的增长速度。而蒙牛在其三周年之际,更是信誓旦旦地宣称2003年销售额将达到 40亿,2004年达至60亿,2006年达至100亿!如果真能实现的话,获得1.27%的权益,意味着将获得远远高于现在100万美元投资额的价值!无怪乎三家财务投资者在股权比例上寸土必争。

  老牛新生

  在乳业市场滚打了25年的牛根生原本没有预料到自己会创办蒙牛乳业有限公司。他在中国乳业巨子---伊利集团已经工作了16年,坐在副总裁的位置上,拿着全公司最高的薪水一1997年年薪108万,掌管着除了人事和财务外的大部分公司事务。可以说,在乳业,这样的职位差不多到了顶点。然而,按照牛根生的说法,伊利把他免职了。而据《上海证券报》伊利股份1999年年报显示:“报告期内牛根生董事向董事会提出辞职,董事会确认并向股董东会报告,”不管怎样,牛根生在伊利的职业生涯画上了句号。

  时年41岁的牛根生自己到人才市场找工作,无一例外地被拒绝了,因为年龄太大。牛根生一心想回到乳业,招集了几位同样从伊利出来的老部下和别的人士,总共9个自然人,募资1398万元,设立蒙牛股份有限公司。牛根生是第一大股东,占12.88%。入股资金180万中,有 100万是卖掉了他和爱人全部的伊利股票变现的。

  初创的蒙牛公司在呼和浩特的一个居民区里租了一层楼作为办公室。这是一幢六层的旧砖楼,蒙牛的办公室只有 53平米,6张办公桌,月租金200多元。要不是大部分员工在外地跑业务,办公室根本就无法同时容纳这么多员工。

  虚拟联合

  然而蒙牛一穷二白,既没设备又没工厂,做牛奶、冰激淋从何谈起?秘密在于牛根生招集着一帮旧部。凭着这支队伍,牛根生祭起了“虚拟联合”的大旗。

  第一仗在包头打响。1999年2月,孙玉斌率部30多人奔赴包头,跟包头一家厂商洽谈承包事宜。由于这家冰激淋企业面临倒闭,连工资都发不出去,蒙牛的到来挽救了它。谈判历时半个月完成。由于竞争对手许诺更高的条件到处承包,孙玉斌只能秘密进行。这样,蒙牛的自有品牌冰激淋得以生产。

  第二仗旗麾直指哈尔滨。时隔两个月,杨文俊率部8人奔赴哈尔滨,跟一家液体奶公司洽谈接管。无独有偶,这家企业经营不善,正缺人手管理,蒙牛顺水推舟,轻取液体奶品牌。这一年,蒙牛通过如此“虚拟联合”取得8家企业的生产能力。与此同时,蒙牛在和林的生产基地开始筹建。

  造势取市

  1999年5月,蒙牛在华北推出第一个冰激淋产品一一”蒙牛转转“。针对当年春节文艺晚会后广为传唱的歌曲《常回家看看》,蒙牛打出响亮的广告词是”蒙牛转转,回家看看“,迅速得到市场接纳,以内蒙为主的周边地区的销售网络借此建立。而在1999年底冰激淋一期工程完成后,蒙牛又推出”蒙牛大冰砖“,首次冲击北京地区的冰激淋市场。对该产品,蒙牛除了强调其纯牛奶成分外,在营销上也颇费了一番心机。”当时企业刚起步,经营实力比效弱,又有竞争对手在前面,如果找不到巧劲很难做好,“冰激淋公司营销中心经理杨全栓说。经过策划,蒙牛在王府井大街做了长达一周的冰激淋免费品尝活动。这在业内并不多见,于是吸引了很多人。

  此次做“秀”不止是面对消费者实现促销,其真正用意在于“敲山震虎”,激荡行业里的经销体系。而结果也正如事前所料,活动的开展引起了业界的高度关注,经销商们纷纷过来跟蒙牛洽谈合作,蒙牛则趁势从300家经销商中选择了 30家佼佼者达成伙伴关系,一举完成了北京地区的销售网络建设。”这次做秀仅花费3万多元。却起到了上百万的广告效果。“杨全栓说。2000年2月,蒙牛大冰砖正式铺货北京,当年北京销售额1800万,跻身行业前10。

  差不多同时,液体奶的市场也在推进。跟冰激淋主要立足于本地以及周边市场完全不同的是,蒙牛液体奶的首次出击竟然是千里奔袭深圳。液体奶销售是蒙牛的重头大戏,首战非胜不可。牛根生、杨文俊、孙先红等陆续飞往深圳督阵策划,前后大约半个月。跟冰激淋销售相似的是,液体奶在社区做免费品尝,公司服务员身着蒙族服装,三五人一组,最多几百人,遍布主要社区。这样获得一定的影响力之后,蒙牛液体奶直接投向超市。

  紧接着,蒙牛在整个广东和福建地区以同样的策略打开市场。随后的2000年六七月间,蒙牛液体奶打进北京,至2001年,已跻身到了外埠来京销售企业的前列。

  第二品牌

 
 
 

  有以往业绩作证,牛根生底气十足地宣布2006年计划达到销售额 100亿元。他总拿着蒙牛跟伊利作对比:1999年蒙牛是伊利的1/30,2000年是1/5,2001年是1/3,今年是1/2,明年能否争取2/3?”我们有这个愿望,希望在2006年和伊利老大哥三分天下得其一,伊利300亿,蒙牛就是100亿。”牛根生语气里颇有些平和。对于竞争对手伊利,蒙牛上下都带着感激。牛根生总强调,没有伊利就没有蒙牛。

  蒙牛的第一个广告牌是”千里草原腾起伊利、兴发、蒙牛乳业“;“向伊利学习,做内蒙古第二品牌”。对于刚刚起步的蒙牛而言,巧妙之处在于抬高别人也抬高自己,品牌提升不费吹灰之力,而且恰当地展露扩张的野心。正如杨全栓所说:”做第二品牌,确实显得谦虚,但是要想到,内蒙古第一品牌也同时是全国第一品牌,口气也不低。“这种做法的效果是显而易见的,伊利和蒙牛双方都保持着高速的增长,竞争的结果是把市场拱大了。

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