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奥克斯一直是空调行业最受市场瞩目的一个品牌,从最初发起倡导免检平价的“爹娘革命”,到2002年公布“空调成本白皮书”来取信于民,再到今年4月份公布“空调技术白皮书”炮轰空调“高科技”,他们的每项举措都使奥克斯品牌掀起强劲的市场风浪,也在业内引起了强烈的震荡。  本页提供央视广告同赢杂志精选内容,《同赢》杂志精选内容为您呈现央视广告成功案例,传播央视广告成功经验,是企业做好央视广告优秀的参考资料,敬请央视广告客户查阅。  
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2003年第五期_“空调要像奥克斯”

 

  近年,奥克斯一直是空调行业最受市场瞩目的一个品牌,从最初发起倡导免检平价的“爹娘革命”,到2002年公布“空调成本白皮书”来取信于民,再到今年4月份公布“空调技术白皮书”炮轰空调“高科技”,他们的每项举措都使奥克斯品牌掀起强劲的市场风浪,也在业内引起了强烈的震荡。由于它的出现,对传统的强势品牌形成了最大的挑战,打破了旧有的市场竞争格局。据有关专业人士分析,新的格局形成以后,传统的强势品牌和以奥克斯为代表的新兴实力品牌,将会是2003年度乃至未来一两年内主要的竞争对手,是空调市场上两支主要对垒的队伍。日前,记者对奥克斯空调公司总经理吴方亮进行了一次专访。 

  奥克斯空调去年的成功得益于富有进攻性的价格和品牌策略

 
   

 

  记者:2002年被一些行业人士称之为空调业的灾年,没有出现整个空调行业期待的旺季,在这样的前提下,奥克斯空调却逆势而上,并取得了成功,那么你们获取成功的关键在哪里呢? 

  吴方亮:我觉得我们2002年度的成功在于:第一,时机把握得当。无论是请米卢做形象代言人,还是向社会公布成本白皮书提倡优质平价;第二、我们推行的价格策略和媒体策略。可以这么说,在2002年空调销售旺季的时候,比我们价格低的品牌比比皆是,但是销量不升反降的品牌也比比皆是;同时广告比我们投入的多但销量反而没做上去的也不少,这是为什么?就是这两点,成功的价格策略和成功的媒体策略有机的组合,再加上选择一个好的时机,好的载体,这些成为奥克斯2002年成功的关键。 

  具体来讲,我们在空调进入销售旺季一个月之前4月20日降价,这样竞争对手要跟也来不及了。广告投入我们会选择在4~6月份,采取“大中央小地方”的模式,在中央电视台投入3000多万元的广告费大规模的集中轰炸,有力地配合了旺季的降价促销活动。 

  在宣传上,我们首先在提升品牌上做文章,选择了利用世界杯的热点,选择了米卢,另外在媒体的选择上,强调大中央小地方,利用中央台的权威性。因为企业的品牌面向市场,就要有销售,这里面就有一个渠道链,必须要保证渠道商对这个品牌有信心,所以我们首先通过请米卢做形象代言人,然后在旺季启动起大密度的广告投入,4月份我们中央台最高的频率一天就高达138次,我把这个数据说给经销商们听,他们很震惊,当然就会对这个品牌有信心。其次,对于最终的消费者来讲,奥克斯空调在2002年以前并不知名,但在中央台做了广告之后,很多消费者都冲着中央台的广告来买我们的空调。因此,通过价格策略和媒介策略有机的组合,再加上合适的时机,共同作用了奥克斯空调2002年的成功。 

  公布“空调技术白皮书”,让消费者“明明白白消费”

 
   

 

  记者:你们最近公布了“空调技术白皮书”,就象去年公布“空调成本白皮书”一样,引起了市场和行业的极大震动,对削薄空调行业的高利润空间起到了推波助澜的作用。那么你们这种举措的初衷是怎样的? 

  吴方亮:目前空调行业的竞争空前激烈,一些大品牌被巨大库存和高昂的营销成本压得喘不过气来,不降价就会丧失价格优势和市场份额,而较高的利润期望值迫使其只能寻找可继续牟取高额利润、又不易让人起疑的办法。在成本透明、质量趋同的情况下,技术便成为救命稻草,但这种通过小技改获得的应用技术的进步,并不应该成为让消费者负担高价空调的理由。因为空调业技术成熟度现在已经相当高了,相关技术均已透明化,至少5年内不会再出现革命性的技术突破。小的技术改进实际成本都很低,但普通消费者并不掌握这些专业信息。比如在遥控器上增装一个温度传感器,通过传感器定时向主控芯片发送遥控器感知的温度,主控芯片再根据遥控器和空调进风口温度综合判定运行状态,这就是时下宣称的拥有身体感应功能的空调的技术原理。此技术成本只有15元,但这样的空调市场零售价却因此涨了800元。再比如,所谓“空调富氧技术”,其实是在室外机上装配一小型真空泵吸入空气,利用氧气和氮气分子直径差异,通过一道富氧膜渗滤,使透过的空气发生改变,这些装置材料成本只有400元左右,但零售价却至少上涨2000元。所谓“红外传感技术”,就是厂家在室内机里增装一只材料成本约50元的人体红外线传感器,而消费者却要为这项“高科技”多付2000多元。所谓“换新风”,原理是在室内机里增装一个离心风叶,将室内空气加速送出室外,造成室内气压低于大气压,促使室外空气通过房间微小缝隙渗入室内。离心风叶成本只40元,给某些空调创造的附加值却有500多元,而且该技术还要以损失制冷量和增加电耗、噪音为代价。我们把这些小技术公之于众,就是要让消费者“明明白白消费”。 

  终端渠道是品牌与品牌之间短兵相接的战场

  记者:近年来空调行业的销售渠道也在发生着深层次的变化,奥克斯是怎样利用变化来拓展自己的销售网络呢? 

  吴方亮:我们认为商场如战场,想战胜对方要靠天时地利人和。作为空调而言,所谓天时就是宏观环境和宏观政策以及市场的状况和天气的状况等等;所谓人和就是企业自身的团队的竞争力和凝聚力;所谓地利就是渠道,尤其是终端渠道,渠道就是我们品牌与品牌之间短兵相接的占城与阵地,这就是我们对渠道的认识。 

  说起渠道的变革,首先原来传统的空调销售主渠道——国营大商场正在逐渐的萎缩,空调的销售也正在逐渐的缩小;第二,传统的专业经销商,如空调专卖店,也受到来自连锁大卖场的巨大压力,以国美、苏宁、大中为主的连锁大卖场迅速崛起。 

  奥克斯作为一个后来品牌,客观地讲,主流渠道被传统强势品牌占据了,面对这样的现状,我们怎么办?因此,当我们看到大卖场正在迅速崛起这一现状时,认为这是一个新的渠道,谁在里面都没有固定的优势,那么我们要趁机介入。 

  同时,在传统的销售渠道里,我们撇开这些大批发商,积极发展二、三级经销商,尤其是零售商,给那些中小型客户带来一次发展的机遇。这些中小客户觉得,原来没有实力跟企业直接打交道,只能通过大批发商层层盘剥,最后利润只能越来越低,现在机会来了,他们由原来的被压迫者变成了主流了,他们肯定乐意,这是我们从传统的渠道里抢占的部分。 

  养兵于民:奥克斯2003年旺季安装要打歼灭战

  记者:能否谈谈2003年奥克斯空调的总体规划和目标? 

  吴方亮:2003年我们的总体规划可以概括为:一个目标,两句口号,三大战役,四种武器,五项措施。具体来讲,一个目标就是推动行业洗牌,冲击冠军宝座,今年我们提出销售目标是250万套。 

  两句口号一是势把价格战打到底;二是打到广东去,占领全中国。因为广东的市场很大,有50多个亿的市场份额容量,同时广东还是一个全国空调品牌最多的区域,所以如果奥克斯空调不能在广东占有相应的地位,这与奥克斯空调全国品牌的地位就不相符的。 

  然后是三大战役,即质量战、广告战、渠道战。为什么我会说广告战,这是总结2002年奥克斯在媒体运作上的成功经验,在2003年我们会继续加强广告上的投放力度。 

  同时还要动用四种武器:第一种武器是产品组合。奥克斯过去产品线相对比较单一,型号比较少。2003年我们要丰富产品线,不仅在规格上,而且在功能上都要增加,以更好地满足消费者的不同需要,从而打造奥克斯品牌的含金量。第二种武器是价格领先。为了保持适度的价格领先,今年我们有95%的配件由自己生产,除了原材料、压缩机、印刷材料、电子元器件包装材料以外,其他配件都是我们自己生产的,这样对原材料的上涨我们有一个缓冲。此外,我们从2001年开始为了增强自己产品的核心优势,除了建自己的配套厂生产以外,原材料是直接通过期货市场买来的,所以我们能始终保持价格领先的优势。第三种武器是政策务实。即运用比较灵活的政策贴近市场来操作,在奥克斯获利的同时也谋求商家的利益,以确保我们与商家之间的良好关系,获得商家对我们的最大主推力度。第四种武器是品牌主机。即在主推“奥克斯”这个品牌空调的同时,我们还有个品牌叫“明州豹”,这是为了防御可能在某些区域市场有些人抛售劣质低价的空调,这时我们以“明州豹”还击,虽然价格很低但质量确保,以抵御恶性竞争。 

  最后,贯彻执行五项措施:第一,实施权利下移。即针对市场的瞬息万变,对各地分公司进行权利下移。针对市场的瞬息万变,各地分公司经理可根据当地市场的情况对空调价格进行先调后报。如果他调了报了以后有问题,我们可以再纠正;第二,实行数据联网。即建立完善的售后服务网络和市场销售网络,随时掌控市场变化,从而做出最快的反应;第三,严格控制市场的货物流向。规范串货行为,同时回报渠道商以合理的利润,激发他们的积极性;第四,加强旺季的物流保障。奥克斯空调会在夏季空调的旺销期加快物流速度,备足货品,推行“民兵战略”,做到现买即装。 即专门抽出一批经过培训的员工组成奥克斯空调安装突击队,平时他们是工厂的工人,旺季的时候抽调出来,形成一支训练有素的安装突击队,我们称之为民兵战略,养兵于民;第五,启动品牌防御系统。奥克斯过去是默默无闻,人家不会在意,但是现在发展速度快了,名气大了,就会给别人造成威胁和压力,为了防止行业内的不正当竞争和恶意的投诉,必须进行品牌的防御,就是努力的去用全国的主流媒体,打造与它们的良好合作关系,这样会有一个缓冲,减少负面舆论。 

  广告策略“大中央小地方”,在央视的广告投放增长105%

  记者:根据2002年你们的成功经验,在2003年你们的经营策略主要有哪些呢? 

  吴方亮:鉴于我们品牌自身的原因,奥克斯过去是个纯旺季品牌,六七月份才能卖。但是现在奥克斯的品牌在提升,从销售角度来讲,就意味着淡季的销售也会增加,所以我们2003年市场的启动会更早,需要广告的配合也就要提早,今年广告的启动时间将提前一个月,继续采取“大中央小地方”的广告策略,电视媒体会占到整个广告宣传的75%~80%,这其中在中央电视台的广告投放比例会最高。在中央电视台的投放量也会比去年增加105%。 

  我们认为,在市场竞争日趋激烈的今天,空调市场的潜力是巨大的,空调行业的前景是美好的,但是这个美好的前景需要我们共同去创造,需要我们共同去把握,需要我们共同去努力。我们只有实实在在的去考虑我们消费者的利益,消费者才会给予我们最大的回报,我们只有不断为消费者提供优质的产品和最低廉的价格,我们的空调市场才会迅速的放大。

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