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2005年11月16日,呼和浩特,镁光灯打向伊利,伊利集团董事长潘刚代表伊利和北京奥组委签约,伊利独家获得北京奥运会乳制品赞助商资格,成为中国食品行业和中国西部第一个正式赞助奥运的品牌。  本页提供央视广告成功案例及央视广告优秀方案,央视广告有效方法,央视广告最佳策略分析,供央视广告客户借鉴。  
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伊利:为梦想创造可能

2006年央视《同赢》杂志第7月(上)

 

  2005年11月16日,呼和浩特,镁光灯打向伊利,伊利集团董事长潘刚代表伊利和北京奥组委签约,伊利独家获得北京奥运会乳制品赞助商资格,成为中国食品行业和中国西部第一个正式赞助奥运的品牌。

  2005年11月18日,北京梅地亚中心,镁光灯再一次打向伊利,被《华尔街日报》称为一年一度 “品牌奥运会”的中央电视台2006黄金资源广告招标现场,潘刚又亲自带队参加,重拳出击,中得中央电视台全年各个单元A特段第一标,成为会场内最抢眼的食品企业。

  2006年3月18日,北京人民大会堂,在国家统计局行业企业信息发布中心举办的第十届全国商品销量信息发布会上,伊利以年销售收入121.75亿元的成绩,荣列全国乳制品销量第一位。

  纵观2005年,伊利在新任董事长潘刚的掌局之下,加大奶源基地建设、全面推行精确管理、加强品牌建设与传播、强化信息披露透明制度、高度重视赢利能力、主动承担社会责任,率领伊利集团创造了中国乳业历史最佳经营业绩。至此,伊利进入了又一轮发展的黄金时代。

  [峰回路转]

  2004年12月22日,在呼和浩特漫天大雪里,潘刚和7名董事会新成员正式亮相于公众。潘刚临危受命以伊利集团总裁身份执掌伊利大局。潘刚的优势明显 :两年多身居总裁之位对全局及利益关系的权衡非外来空降兵所能及;35岁的年龄,精力旺盛 ;不仅如此,按照国企选拔人才的惯例,潘刚也有一张相当漂亮的履历表 :土生土长的内蒙人,在内蒙古大学毕业后进入回民食品厂(伊利前身),从底层摸爬滚打干起,不足30岁便创造伊利液态奶事业部的销售奇迹。

  即使如此,潘刚也需要重新证明自己的实力,不仅仅是“过渡者”,而是伊利真正的新领袖。他需要在业绩上实现逆势上涨以赢得股东认同,但产品同质化、价格战导致行业形势严峻,而三大乳业巨头在奶源、品牌主导权以及二、三线市场的争夺如火如荼。

  也许所有人都小瞧了这位年轻人的雄心与胆识。上任第二天,在潘刚主持的2005年经营目标讨论会上,意见分为两派,一种看法认为,伊利能保持2004年的水平就不错了;另一种更为悲观的论调则认为,不比2004年少就是胜利。会议争论得相当激烈,潘刚一直没有表态,直到会议将结束,潘刚站起来说:“我要带领伊利成为中国乳业历史上第一个破百亿的企业。”

  现场一片哗然。这似乎是一个年轻人的痴心狂想,一个几乎不可能完成的任务。更让人惊讶的是,潘刚还给出了具体的目标:销售收入增长30%。“我心里清楚,我们能够完成增长35%的目标。”潘刚回忆说。

  他的心里还有另一番计划:要让伊利在自己的手中跑得更快。2005年岁末,他在北京高调宣布 :“比照伊利和国际乳业巨头的发展速度,伊利至少要在2010年跻身世界乳业20强。”这比他的前任在2002年确立的目标至少提前了两年。

  [步步为营]

  事实证明,潘刚2005年的目标实现了。2006年2月10日,伊利股份(600887)发布了2005年全年财报。2005年伊利主要财务指标全线飚升,伊利2005年主营业务收入121.75亿元,较2004年强劲增长39.38%;利润总额为4.92亿元,同比大幅增长29.75%,并实现每股收益为0.75元。在随后的3月18日,北京人民大会堂,在国家统计局行业企业信息发布中心举办的第十届全国商品销量信息发布会上,伊利以年销售收入121.75亿元的成绩,荣列全国乳制品销量第一位。

  这一年多来,伊利是如何谋定全局、步步为营,最终取得胜利呢?仔细梳理伊利在2005年以来的举措,可以使我们有进一步的了解。

  加强奶源基地建设

  事实上伊利的优势与劣势,外界看得明白 :奶源不足造成产能紧缩,而尤其在最近几年间,稳定市场的主导思想导致伊利战略固步保守,不愿意投入新产能。但伊利的优势亦相当明显,潘刚接手的伊利仍然是一个资产状况优质的公司,产品已辐射到全国500多个城市,在雪糕、冰淇淋、超高温灭菌奶、奶粉及酸奶等各个产品线上,伊利都雄居全国三甲。

  不同于新人的守城策略,棋至中盘的潘刚需要用更快的速度赢下全局。2005年,伊利耗资20亿元开始其大刀阔斧的全国市场推进计划,这个数字远远超过了伊利、蒙牛上市时的融资额。“20亿是一个足以搅动乳业市场整体格局的数字。”颐和财经副总裁王吉舟说。伊利经过20年在资金、技术、市场方面的积累,已经到了厚积薄发的关键时刻。“就像烙一张饼,潘刚要在合适的时机为伊利这张饼加一把火。” 北京同盛整合营销机构总经理雷勇军说。

  “这是我们多年想做而未做的事情。”在担任伊利液态奶事业部总经理时,潘刚就一直希望投资产能做大市场容量,但一直未得到支持,潘刚不得不说服其他企业先去投资后再与伊利合作。“如果我们再不出手,市场空缺肯定就会被别人夺取;虽然整体利润率在下降,但是规模扩张之后成本肯定会降低。”他的依据在于,2004年伊利的产能缺口为16万吨,2005年这一缺口将达到40万吨;另一方面,伊利目前的利润60%仍然集中在液态奶领域,虽然这几年市场利润已经在下降,但是伊利液态奶的总利润仍然以每年超过80%的速度在增长,远远超过公司30%的增长速度。

  2005年6月21日,伊利集团乌兰察布乳品厂的奠基仪式举行,这个工厂占地260亩,首期项目总投资1.8亿元,竣工后日处理鲜奶量将超过1000吨,成为伊利奶源又一重要基地。而就在此前一天的伊利2004年度股东大会上,伊利公布了中期规划:继续集中精力,保持并且拉大全线产品的市场优势,特别要继续强化液态奶在国内的领先地位,对奶源基地进行成功升级。

  在这次股东大会上,股东批准了伊利12.8亿元的投资项目,而此前,伊利已经在扩大产能上先行一步,其中包括投资1.75亿元新建辽宁日产500吨液态奶生产基地项目,3.2亿元的肇东市日产1000吨液态奶大型项目。在潘刚以前,如果说伊利只是伸出了一个指头,现在伊利却一下子伸出了五个手指,是在用一整只手试图掌控全国市场。伊利希望在全国建立16个生产基地,缩小每家工厂的供应半径,提高效率。而且,也可以更贴身地和众多区域小品牌进行竞争。对于竞争对手来说,这恐怕也是很有效的举措,伊利在建厂同时签订的一系列排他性奶源协议将直接威胁到竞争对手。

  伊利还选择行业中第二阵营里的业绩优良者进行整合。继2005年初收购内蒙古第三大乳业公司牛妈妈30%股权后,当年10月20日,伊利又与福建长富乳业达成全面合作协议,奶源优势从北方顺利延展到南方。伊利集团总裁助理张剑秋表示,“与长富的合作对于伊利集团非常重要,长富将帮助伊利集团在中国最大的乳品市场——华南和华东地区占据战略要塞,确保对长三角和珠三角市场主导能力的优势”。 据长富乳业网站公布,长富在闽北拥有34个牧场。而伊利在南方没有奶源基地,产品运输成本过高,和长富签订全面合作协议获得长富奶源基地的控制权,直接辐射广东、广西等多个消费大省,从而在华东和华南市场掌握更大的主动权。

  伊利在奶源建设上的不懈努力,也带动整个行业对奶源的重视,这是对整个中国乳业长远发展都具有深远意义的举措。

  内部精确管理

  1990年代中期,彭作义曾领导青岛啤酒进行扩张。在彭作义时代,青岛啤酒花了20多个亿并购了超过40家公司,但后续的问题立即突显,2001年青啤因为扩张导致资金链断裂没有现金去买原材料,因为扩张导致人才缺乏,彭作义的司机也不得不去管理分公司 ;反观伊利的扩张,则与之完全不同,伊利的扩大产能并购战略要求在当地建立营销渠道,建立配套工厂,以及寻找当地的奶源,就像是刘备在攻下西川之后那样,潘刚要考虑如何找到五虎上将管理工厂;而如何控制扩张的节奏,在奶源与市场上找到平衡,同时建立对于全国市场的管控能力尤其重要。

  “这并不是一股脑的盲目的规模扩张。”潘刚解释说。在他看来,分阶段、分时间点的投资可以规避财务风险,伊利是根据奶源、工厂和市场的客观现实做出测算后再投入;伊利在内部建立了严格的投资审批程序,但凡并购项目,起码要在伊利过6道关口,经业务部门、品管部门、集团投资部和战略投资部论证后,再形成报告交由集团高层和董事会审议。交易完成后,随之纳入伊利的管控体系。

  即使如此,急速扩张的伊利能做到内部管理万无一失吗?于是,2005年6月,潘刚提出在内部要强调精确管理。过去,乳品企业对于产品运输过程中的控制能力很弱,市场在催产品,但是企业并不知道产品已经到了哪里,而且运输时间也没办法控制。2005年下半年,伊利与铁道部门共同建立了一种全新的物流方式,定起点、定终点、定时间、定路线、定产品,产品到达广州、上海只需要4、5天,与2004年相比,仅一个专列就节省了20万元费用,而来自于精确管理方面的创新节省费用仅九个月就达到9000万元。

  目前,精确管理体系正在给伊利带来巨大的效益。通过推进量化管理,注重效率、流程,全面整合以促使企业的全面提升等精确化管理的手段,伊利实现了规模第一、收入第一、主营业务利税第一、纳税第一的良好业绩。

  稳定上下游关系

  即使在伊利最困难的时刻,深谙商道的潘刚也牢牢把握着“两个关系”。其中一个就是与经销商的合作关系。2005年1月16日,潘刚出现在经销商大会上,他用乐观的数据增强经销商的信心,鼓励“同心协力,引领未来”,并拿出478万元对优秀经销商进行重奖,这在伊利历史上是绝无仅有的;他还安排这些参会的近千名经销商在当地最好的酒店食宿。

  潘刚深知国有企业与政府、社会血脉相通的道理。2005年,伊利大手笔捐助社会公益活动,重新修复在政府、社会眼中的企业形象,这是伊利历史上第二个“绝无仅有”。“他最好地把握了继承与抛弃的分寸,上任伊始就为自己赢得了较好的生存环境。”北京同盛整合营销机构总经理雷勇军如此评价潘刚的作为。

  伊利在这几年发展过程中,对牛农致富也作出了重大贡献。伊利累计发放100多亿的牛款,为奶农提供防疫、饲养等技术和培训。伊利在全国各地提出“公司+农户”的饲养模式 ;又提出建立规模化的像集体宿舍一样的养殖小区,农民一家一户可以带着奶牛进入小区,在小区里建立标准化的寄养站,伊利统一提供服务,包括饲料和防疫。伊利这么多年对乳业的大力投入带动了数百多万户的农民致富,农民深有体会。

  牵手奥运、夺标央视,传播品牌主张

  2005年11月16日,伊利集团在呼和浩特市与北京奥组委签约,正式成为2008年北京奥运会赞助商,伊利集团是有史以来第一个正式赞助奥运会的中国乳制品和食品企业。潘刚说,赞助北京奥运会成为伊利一个新的发展机会和腾飞起点。

  随后,伊利围绕奥运而整合资源,展开一系列的品牌传播举措。

  2005年11月18日,北京梅地亚中心,潘刚亲自带队参加被《华尔街日报》称为一年一度“品牌奥运会”的中央电视台2006黄金资源广告招标会。在现场伊利强势出击,中得央视全年各个单元A特段第一标,成为会场内最抢眼的食品企业。

  对伊利此次竞标,潘刚表示,“我们从来都不会去豪赌未来。中央电视台是中国的第一媒体,此次招标又是2006央视黄金资源的招标。作为中国乳业第一品牌,我们当然要集中优势,选择和我们相匹配的第一资源。奥运如此,央视的招标也是如此。我们相信这样的黄金组合会给我们带来应有的回报。2006年伊利的销售额预计会有很好的增长,在央视这个最大的推广载体上,这个水平的投放,对伊利来说其实并不多。”

  潘刚强调,伊利永远都是在稳健基础之上追求持续发展的,始终都是一个理性的企业,坚决在可控制的范围内做事,保证成功率,市场投入计划是按照企业经营业绩的增长情况制订的。伊利从2005年开始真正成为一个百亿级的大企业,必须有足够强势的品牌建设基础,才能够长远支撑起企业的发展。伊利以后主要的推广方向会是整合力量,集中出击。选择赞助北京2008年奥运会,看重的就是它能够让全世界都知道,伊利拥有最好的产品品质和服务能力;选择影响力大的媒体把它传播出去,比如说央视,带来的社会影响和价值将是长远的。央视作为中国影响力最大、竞争力最强的传媒,在所有全国性品牌的传播格局中,都占有非常重要的位置。

  2006年2月27日,北京饭店,伊利集团与飞人刘翔签约,宣布刘翔从即日起成为伊利集团形象代言人,在未来的几年中,双方将共同诠释伊利“为梦想创造可能”的品牌主张。刘翔表示:“不论是运动员还是普通人,每个人都有自己美好的梦想,只要你敢于逐梦,你会发现梦想也许并非遥不可及。但这一切的基础是健康,有健康就有实现梦想的可能,这也就是为什么我选择伊利的原因。”

  与此同时,伊利集团还与跳水女皇郭晶晶亲密接触,希望借助郭晶晶的形象演绎伊利健康、时尚、创新的品牌理念。3月份在LGG益生菌酸牛奶新品发布会上,伊利集团签约郭晶晶成为其形象代言人。郭晶晶说 :“健康是每个人的追求,因为健康才有活力,因为活力才能时尚。伊利是奥运会赞助商,我是运动员,我们都具有拼搏、追求卓越的精神。我喜欢伊利酸奶,是因为它能使我焕发出由内而外的魅力,而加入LGG的伊利酸奶更代表着我们年轻人对自己‘活跃魅力’的肯定,可以让我们的活跃魅力更为持久和深入”。

  广告演绎“为梦想创造可能”

  细心的消费者可以发现,以前出现在电视和平面媒体上,以推广伊利纯牛奶、高钙奶和优酸奶等产品为主的广告较少出现了,取而代之的是两则企业品牌形象广告:

  刘翔在全场欢呼声中冲向终点,不料刹那间却被一个小男孩以他的标志性动作抢先撞线,他非常愕然 ;镜头拉开,原来这个孩子边喝伊利牛奶,边在体育用品店的电视机前收看比赛,幻想着超越刘翔。这时,刘翔走到小孩身边,拍拍孩子的肩膀说:“来,我们一起跑吧。”

  自信的刘翔是飞人,孩子的梦想是超越刘翔,在刘翔的鼓舞下,一个梦想成功的孩子借助伊利满足了愿望,通过这支电视广告片伊利彰显了“为梦想创造可能”的品牌主张。

  在平面广告的运用上,伊利也推出了同一系列的广告。一幅静止的画面前,刘翔和小孩分别靠在一只装着牛奶的杯子的两边,旁边“我与梦想只有一杯之遥”的字样喻示着“为梦想创造可能”的深意。

  公关传递企业理念

  年少沉稳的潘刚精心选择了每次亮相的时机,用坚定有力的声音,不断向外界传达着伊利的理念。

  2005年12月12日下午,北京大学的中国经济研究中心万众楼里人声鼎沸,许多慕潘刚名而来的北大学子使得会场座无虚席。2005 CCTV中国经济年度人物评选创新论坛在这里举行。潘刚是当日论坛的首场演讲嘉宾,他在演讲中提到 :“曾经,世界冠军刘翔说,他追求的目标是数字越来越小,而伊利所追求的目标是数字越来越大。我们共同的目标是超越所有的竞争对手。”

  2005年12月29日,“2005CCTV中国年度雇主”悬念揭晓,伊利集团再次众望所归,成为中国乳业唯一入选的企业。当晚颁奖晚会上,在员工“归属感”一项得分最高的伊利集团压轴出场,潘刚现场妙语连珠,赢得喝彩如潮——“作为中国乳业的领导者,伊利在探索的道路上《千里走单骑》的时候,我们永远不会忘记有3万多名和公司有着《甲方乙方》关系的员工支持着我,他们在背后鼓励着我《站直了,别趴下》。”

  2005年12月28日,“2005 CCTV中国经济年度人物”颁奖典礼在北京饭店金色大厅举行,潘刚成为第一个揭晓的2005 CCTV中国经济年度人物。在现场,伊利被比喻为泰坦尼克号一样的巨轮,当潘刚被问及采取什么措施保证伊利不会触礁时,潘刚回答:“伊利最大的危机是失去创新的动力和激情,但是我的左眼是一个望远镜,右眼是一个显微镜,所以我既能看到远处,又能考虑到精确管理。我们会把伊利打造成一条飞船,飞过所有的冰川和暗礁,带领所有大大小小的飞船,最后实现我们这个行业的所有梦想。”

  伊利2005和2006的主题是“整合”,从加大市场投资力度,到加大营销推广力度,从全力推行“精确管理”,到借助奥运跻身于顶级品牌行列,潘刚在全方位整合优势资源,以提高伊利的赢利能力和持续成长性。目前,从品牌价值来看,在 “2005年中国500最具价值品牌”中,伊利品牌价值已高达136.12亿元。我们相信在未来的日子里,伊利依旧能继续领跑中国乳业。

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